HR-бренд  UNIFORCE

1. Компания провела внешний ребрендинг, сменив в том числе позиционирование, но внутри компании сотрудники не знают обновленные ценности.
2. Высокая текучка линейного складского персонала - люди все чаще уходят в маркетплейсы и сервисы доставки.
3. Проблемы внутренней коммуникации, что приводит к ошибкам при передаче информации и материальной ответственности сотрудников.
4. У части руководящих должностей нет возможности карьерного роста, что приводит к снижению мотивации.

1. Создание внутренней корпоративной культуры, соответствующей новому позиционированию бренда.
2. Создание EVP для текущих и потенциальных сотрудников.
3. Разработка инструментов внедрения ценностей компании текущим сотрудникам.
4. Разработка публичных инструментов бренда работодателя.
5. Разработка Employee Profile с учетом конкуренции на рынке рекрутинга и специфики должностей и возможностей компании.
6. Разработка механизмов улучшения внутренних бизнес процессов, включая улучшение коммуникаций.
7. Создание инструментов для рекомендательного рекрутинга через сотрудников компании.

Ранее мы провели ребрендинг компании, перестроив внешнее позиционирование, сменив название и визуальный стиль.

После брифинга и погружения в проблематику компании нами был проведен Workshop, где мы вместе с топ-менеджерами компании:
- определяли профили сотрудников на данный момент, их слабые и сильные стороны, точки роста и проблемные точки.
- составляли Employee Journey Map от точки поиска работы до увольнения из компании.
- искали проблемные точки и причины их возникновения в бизнес-процессах.

Следующим этапом совместно с HR-отделом компании провели ряд глубинных интервью нескольких категорий сотрудников для проверки выдвинутых ранее гипотез, знания существующих ценностей компании, мотивации к работе, а также ожиданий от корпоративной культуры и ребрендинга компании.

Также был проведен контент-анализ отзывов бывших сотрудников о работе в компании..

HR-отдел компании предоставил доступ к собственной аналитике конкурентных предложений по всем уровням должностей. Мы же провели анализ бренда работодателя и EVP прямых и косвенных конкурентов, а также мировых и российских практик внедрения HR-бренда.

После полноценной аналитики мы предложили несколько кардинальных решений по изменению компании изнутри, способных решить часть внутренних проблем.

- Изменение структуры компании
Мы изменили классическое деление компании на отделы, заменив их группами, построенными по принципу выполняемых бизнес-процессов. Таким образом, руководитель группы несет ответственность за процесс в целом, а не его отдельные части. Название «Группа» вместо отделов также делает команду более динамичной и слаженной.
- Выделение в отдельную группу команды запуска склада
Ранее обязанности по запуску новых территорий выполняли сотрудники разных отделов, группирующихся под задачу, что вырывало их на долгое время из операционного процесса. Сейчас это отдельная группа запуска, мотивированная на быстрый и эффективный запуск процессов на новых территориях.

Мы поделили сотрудников компании на несколько категорий в зависимости от профессиональной деятельности, от уровня должностей, профессионализма, ответственности, влияния и даже среды обитания.

Для каждого Employee Profile мы описали психологический портрет, пирамиду мотивации и точки роста, на которые необходимо будет обратить внимания при изменении должностных инструкций и системе мотивации.

Особое внимание было уделено проблемным моментам в программе мотивации и поиску особых психологических характеристик, сочетающихся со спецификой должности или неизменных условий работы.

Фактически мы разработали простой и понятный инструмент поиска сотрудника, выделив в профиле психологические качества, подходящие условиям требуемой должности.

Для разработки концепции HR-бренда мы отталкивались от УТП компании, позиционирования и ценностей внешнего бренда, в том числе названия - Uniforce - объединение сил.

Основные черты внешнего бренда: четкость, оперативность решений, минимизация ошибок в процессах, эффективная коммуникация. Чтобы компания могла соответствовать такому позиционированию в компании уже были произведены существенные изменения, оставалось внедрить ценности, приводящие к требуемому результату.

Лучшей идеей с учетом всех аспектов стала СИНЕРГИЯ -
объединение сил лучших, приводящая к лучшему результату всей команды и позволяющая гордиться причастностью к общей победе.

Сила в HR-бренде UNIFORCE - понятие многогранное, но понятное:

Сила - каждый человек в команде
Сила - профессиональные компетенции и навыки сотрудника
Сила - работа, выполняемая сотрудником

Эта многогранность позволяет использовать силу в разных смыслах, либо все смыслы сразу внутри слогана: 

Концепция объединения сил лучших строится на нескольких важных аспектах:
людях - главной движущей силе компании - их профессиональных навыках и знаниях,
четкости - в действиях и мыслях, а также бизнес-процессах, минимизирующих возможные ошибки.
возможностях - амбициях, помогающих ставить большие цели, и умении видеть точки роста.
общении - эффективном взаимодействии и здоровых коммуникациях,
синергии - стремлении добиваться большего результата, объединяя силы.

Чтобы ценности компании были эмоционально близки сотрудникам, мы использовали слово СИЛА и ассоциацию с известным фильмом «Брат», точно попадающим в личное ценностное поле сотрудников компании. Так рациональные ценности обрели эмоциональную окраску:

В основе визуального стиля внутреннего бренда - все та же ячейка - элемент силы из внешнего бренда.

Разворачивая фирменный знак во внутреннюю коммуникацию, мы представляем ячейку, как сотрудника - отдельную силу в команде, а их сочетание двух и более ячеек олицетворяет синергию. Фирменный блок состоящий из знака и слогана внутреннего бренда, служат маркером внутренней коммуникации.

Под каждой ценностью HR-бренда есть рациональная основа, поэтому в EVP мы объединили визуальные образы, отражающие 5 ценностей и RTB.

Важной задачей проекта было не просто разработать новые ценности HR-бренда, а внедрить инструменты, делающие процессы в компании эффективнее.

Так появился кодекс логиста:
- транслирующий важность взаимодействия в работе
- внедряющий простые способы коммуникации

В основе кодекса принципы, описывающие процессы взаимодействия через метафоры.

Мы подсказываем простые решения, помогающие сотрудникам общаться друг с другом. В нашем случае - это эмодзи. Они уже были использованы во внешнем бренде, поэтому гармонично интегрировались в HR-бренд.
В кодексе мы приводим примеры, как говорить коллеге даже о сложных ситуациях: